南山人壽提供
2026年一場名為「#WHAT-IF to #TRY-IF」的內部創新試行活動，在南山人壽悄悄掀起不小的騷動。這不是傳統的高層策略發布，也不是由顧問公司主導的組織變革工作坊，而是由第一線員工自發提案、以六分鐘、六張投影片為武器、公開競逐的創意競技場。
這個徵件號召發出後，在南山人壽的公司內部總計湧入了56件提案，最終經過篩選，有14案入選進行並現場發表，再從中選出3個獲得公司資源挹注、全程陪跑，完成概念驗證（PoC）的實作計畫。
站在這場活動背後、一手催生這整套機制的，是南山人壽副總經理兼數位長呂新科。他說，這個活動的名字是從「WHAT-IF（大膽假設）」轉化而來的，「我們一直覺得南山人壽少了一個由下而上的創意啟動力，讓員工的想法不只停留在假設，而是有機會真正去試行與驗證。」他說。
對他而言，「#TRY-IF（概念驗證）」不只是一個活動，更是南山人壽在整個數位轉型歷程中，最新、也最具象徵意義的一塊拼圖，它代表的，是一種「由內而外」、「由下而上」的創新文化正在生成。
然而，要理解這個「#TRY-IF」的重量，呂新科表示，就必須回頭先理解南山人壽這幾年走過的數位轉型之路，這是一條有脈絡可循的演化軌跡，有起點、有框架、有策略焦點，也有清晰的未來路線圖。
南山人壽數位轉型目標，首重降本增效
對許多保險公司來說，「數位轉型」已成了幾乎人人掛在嘴邊的口號。但在呂新科看來，口號無法推動真正的改變，它需要的是清晰的目的，以及可落地執行的方法。
南山人壽推動數位轉型，最核心、也最務實的目標，被呂新科用四個字概括：「降本增效」。這不是抽象的企業願景，而是面對保險業競爭格局日益激烈、科技迭代速度加快，以及自身系統複雜度持續累積等現實挑戰下，所提出的具體回應。
他說，數位轉型的本質，是要讓公司在既有資源的基礎上，透過更聰明的技術應用與流程優化，提升整體的服務量能與品質，同時降低不必要的營運成本，真正作到「降本增效」，把AI的應用落地到業務場景。
他指出，南山人壽在整個AI發展策略上，也制定明確的優先順序：降本增效排第一，風險管控排第二，業務發展排第三。
2023年是數位賦能元年，從宣示到對齊的組織工程
2023年，南山人壽董事長尹崇堯正式宣示兩個核心的轉型方向：「服務賦能」與「數位賦能」，並將2023年定名為南山人壽的「數位賦能元年」。呂新科表示，這並不是單純的公關動作，而是一次有意識的組織對齊行動。
「服務賦能」的意涵，是以完整的保險保障結合健康守護圈服務，實踐保險價值的轉型，透過創新商品與加值服務資源的整合，賦能在前線的業務夥伴，協助他們與消費者進行更有意義的對話，創造全新的保險服務體驗。
「數位賦能」的意涵，則是透過保險科技的應用與導入，全面提升公司的服務量能與品質，強化數據分析與智能客服功能，以分眾精準的方式提供更適切的專屬商品，並帶給客戶更智慧化、更人性化的數位服務體驗。
這兩條軸線，就是南山人壽整個數位轉型框架的骨幹；在骨幹之下，撐起整個結構的，是三個相互疊加的驅動因子，包括：科技驅動（Tech. Enabler）、數據驅動（Data Enabler）、以及架構驅動（Architecture Reform & Composability）。
這三個驅動因子形成了「數位賦能」的底層能量，再透過員工生態圈、客戶生態圈、業務生態圈三個場景的落地，分別實現「營運賦能」、「服務賦能」與「業務賦能」。
最終指向南山人壽的最高層策略目標：以「南山人壽守護圈+」推動「保障×健康雙引擎策略」，在臺灣人口持續老化的趨勢下，從傳統的理賠服務延伸至日常健康管理，陪伴保戶成為終身的健康保障夥伴。
呂新科強調，這個框架的建立，最關鍵的價值不在於它的內容，而在於它所代表的「對齊」。他表示，每個公司都在做數位轉型，南山人壽為什麼選在2023年特別強調呢？
呂新科解釋，因為南山人壽要透過宣示的方式，做一個結構跟對齊以及資源加強。」他表示，對齊意味著所有的數位投資都要有共同的方向感，而不是各部門各自為政，把零散的技術採購誤認為是轉型。
打造數轉聯隊，整合四種專業的500人隊伍
為了讓這個對齊不流於口號，南山人壽在組織架構上採取一個重要的行動──將原本分散在不同部門的「數位發展」、「體驗治理」、「科技應用」和「資訊安全」四個專業功能的同仁，整合成一支超過500人規模的「數轉聯隊（DX Union）」，並在南山人壽數轉基地集中辦公。
這四個功能各有其核心使命。首先，數位發展（Digital Development）負責統整數位轉型策略，發展數位發展管理體系，建構以客戶為中心的數位生態系，運用架構整合、創新技術、數據分析及AI的全面賦能，提升業務價值的體現。
其次，體驗治理（Experience Governance）則涵蓋客戶、業務通路、員工等不同使用者的跨通路體驗議題，建立體驗設計系統與發展體驗素養，以提升企業整體的體驗設計成熟度。
第三，科技應用（Technology Application）負責推動後臺資訊發展策略，整合企業資訊架構並掌握核心技術趨勢，嚴控系統可用性與穩定性，確保服務不中斷。最後，也是重中之中的資訊安全（Information Security），則以NIST CSF 2.0框架的「治理」、「辨識」、「保護」、「偵測」、「回應」與「復原」為六大支柱，建構整體資訊安全框架，提升人員、設備、系統、網路及資料的機密性、完整性與可用性。
數轉基地的Logo是由四條不同顏色的線條交織而成，呂新科表示，四條線代表四種不同專業的協作，彼此在各自的專長上保持清晰，又能和諧交織在一起，這也正是數轉聯隊精神的最佳寫照。
三大特色之一：導入國際標準，建立可傳承的治理體系
在許多企業的數位轉型過程中，技術往往是舞臺上的主角──爭論著哪個雲端平臺最先進、哪套AI模型最強大。然而，對南山人壽而言，數位轉型的核心從來不是盲目的技術升級，而是如何建立一套能夠跨越人事更迭、長期運作且持續演進的治理機制。
呂新科直言，南山的數位轉型之所以能與市場上許多「跟風式」的轉型行動區隔開來，最顯著的第一個特色就是「功法」──亦即導入國際標準，建立一套可長可久的「數位轉型治理體系」。
「數位轉型是一個長期的演化歷程，它一定要有功法來幫忙，有功法，就不會政隨人改，」呂新科認為，若企業缺乏制度化架構，往往容易因領導者輪替而改變方向，導致轉型成果中斷、甚至重新來過。這套「功法」的存在，目的就是打造凌駕於個人之上的制度性框架，讓南山人壽的數位轉型不因人事異動而中斷，提供組織穩固的制度性保障。
這套功法的具體呈現，是南山人壽導入由國際開放群組（The Open Group）所維護的兩大標準：包含TOGAF（The Open Group Architecture Framework，開放群組架構框架）以及IT4IT（Reference Architecture for Managing Digital，數位營運管理參考架構），並依據自身需求進行調整與自行裁剪，量身打造出專屬的「dotSHAN企業架構框架（Enterprise Architecture Framework）」，作為推動數位轉型的核心治理體系。
呂新科解釋，這套由南山量身打造的「dotSHAN」框架並非單純的IT架構設計，而是從企業頂層的策略架構出發，由上而下延伸，依次向下涵蓋業務架構、應用架構、資料架構、技術架構，以及貫穿與橫跨所有層面的資安架構，最終再由架構治理機制提供底層的制度性保障，形成一個完整且環環相扣的整體。
整個治理結構在縱向上，要求所有層次的架構必須相互對焦（alignment），確保企業策略能扎實落實至實際執行；在橫向上，則透過各架構的統合（integration），確保整體系統與流程的一致性與連貫性。這套模式讓整個數位轉型從策略規畫、系統建置到營運執行，皆能形成一個持續循環、不斷演進的閉環機制，而非一次性的大型改革專案。
為了讓這套架構真正落地，南山人壽進一步在治理頂層設立「數位發展策略委員會」，作為跨部門協作與決策的核心平臺。該委員會負責統籌企業整體數位發展方向，協調不同部門資源，並統一指導與決定所有資訊專案的發展優先順序，使轉型上升至企業整體營運策略層級。
「它讓整個公司的數位轉型不是靠某一個人的個人魅力在驅動，而是靠一套制度在運轉，」呂新科形容，「這就像在蓋房子，你先把地基打好，才有辦法在上面蓋出你想要的樣子、持續擴建新的能力與應用。」制度化治理的目的，正是為了降低組織對個人經驗與決策的依賴，讓數位能力成為企業可累積、可傳承的資產。
這套治理體系的成熟度，也在國際舞臺上獲得了高度驗證。2025年，南山人壽於Forrester主辦的「亞太企業架構獎（APAC Enterprise Architecture Awards）」獲得肯定，成為臺灣首家獲此殊榮的保險公司。
評選的關鍵原因，就在於南山成功將數位轉型與企業架構治理深度融合，並透過 AI外掛平臺實踐SBB（Solution Building Block，方案模組）概念，在架構治理成熟度與實際成果上，展現出遠超產業平均水準的優異表現。
.png)
圖片來源：Gimini產出
圖片來源：Gimini產出
圖片來源：Gimini產出
圖片來源：Gimini產出
.jpg)
三大特色之二：以業務驅動流程，Beyond Lab與BPMN讓機會點看得見
南山人壽數位轉型的第二個特色，是以業務流程為起點，並以數據和技術為工具的「業務驅動流程優化」路徑。
解決問題從業務流程梳理開始，接著才尋找技術解決方案，這個概念本身在業界並不新鮮，多數企業也都知道該怎麼做。然而，呂新科認為，真正的差異在於執行的深度，南山人壽做了一件與市場其他企業完全不同的關鍵行動，那就是將這套邏輯徹底制度化，並透過「Beyond Lab」這個內部孵化機制將其全面運轉。
為了落實這項策略，南山人壽導入業界通用的流程標準化工具BPMN（Business Process Model and Notation，業務流程模型與標記法），並將其真正落地到每個團隊的日常工作中，建構出標準化與可視化的業務流程。
這種公定的「功法」打破過去的溝通壁壘，首度實現以可視化模型協助跨部門聚焦與協作，讓跨部門的團隊擁有共同語言，也使每一個團隊都具備主動進行業務流程梳理與分析的方法與工具，進而推動業務架構的真正落地。
在具體的運作路徑上，這套制度有著清晰的執行步驟。首先，團隊會從辨識流程的利害關係人與涉及的系統出發，進行深度的流程梳理與分析，進而找出流程中的痛點與亮點，也就是所謂的機會點。
其次，針對這些被辨識出的機會點進行精準的評估與規畫，選擇最適合的流程優化方案，其中涵蓋純RPA自動化、RPA加AI的超自動化，或是系統應用改造等多種不同路徑。
最後，專案會正式進入Beyond Lab的智能模組設計開發環節，完成概念驗證、模組建置、部署上線，並在日常運作中進行營運調優與回饋精進，形成一套完整的滾動式循環。
這個模式最核心的價值，在於它徹底打破傳統IT專案「技術找業務」的被動邏輯，讓業務場景的真實需求成為技術開發的起點，而非盲目追求技術的終點。
呂新科認為，正是因為將這套方法論融入制度與日常工具中，南山人壽才能在眾多新興AI應用的嘗試浪潮中，始終保持聚焦，並讓技術真正轉化為實質的業務價值。
圖片來源：Gimini產出
三大特色之三：AI外掛平臺，以最低介入換取最大靈活彈性
南山人壽數位轉型的第三個特色，也是目前業界最關注的是其獨特的「AI外掛平臺：ABB∕SBB模塊工法」。這個架構的設計哲學可用一個核心原則概括：以最低的系統介入程度，換取最高的AI應用靈活性。
在許多企業恨不得把AI塞進每一個角落的今天，呂新科展現對於AI熱潮的難得清醒。
大型保險公司的資訊系統在長期發展後，幾乎都成為動彈不得且牽一髮動全身的舊有系統（Legacy System），不僅異動成本極高，維運費用也相當龐大。面對這種現實考量，南山人壽選擇一條更務實的「外掛」之路。由於AI技術迭代速度實在太快，幾乎是「三個月一轉」，如果將AI功能深度開發在核心系統內部，開發週期過長，可能還沒上線，技術就已經落後了。
因此，南山建立企業級的AI中樞平臺，以「架構模塊（ABB）」和「方案模塊（SBB）」作為基礎工法，將所有AI智能模組以外掛（plug-in）的形式開發，透過現代化應用服務架構（MASA）的整合式API服務層，掛接在核心系統之上。
如此一來，AI的能力得以迅速部署，雖然從根本上來看，並未改造基底，但至少能以低介入的方式，成功紓解並提升公司發展面臨的舊有系統瓶頸。
目前，南山人壽已在核保、理賠、業務、客服等核心業務場景，部署多個AI外掛模組，已上線或開發中的模組包括：理賠審核指引、理賠OCR辨識、弱體代碼模組、收費手寫辨識、職業代碼推薦等核心業務應用，以及同業裁罰智能助理、法遵法規智能助理、疾病輔助審核助理等AI領域專業助理。
這些模組的底層是共用的數據中臺與AI平臺，內建向量知識庫、共用GPU運算池，以及機器學習維運（MLOps）的模型訓練封裝工法，確保每個AI模組從開發、部署到持續回饋優化，都能在統一且可管控的環境中運作，進而持續優化模型的表現。
呂新科以光學字元辨識（OCR）技術演進為例，說明這個外掛架構的深度。保險業的OCR辨識最早是對字符的感知識別，目的是要確認掃描的字是否正確；到了第二層，是對語意的解析，明白這個字代表什麼意思；最後一字則是作到與業務建議的整合，清楚這些資訊對於核保決策意味著什麼。
光是OCR每一個層次的技術深化，都會為企業帶來更大的業務價值，而外掛式的架構，正是讓這種技術深化得以在不干擾核心系統的前提下，能夠持續推進並穩定運轉的制度保障。
圖片來源：Gimini產出
圖片來源：Gimini產出
數位轉型專案路徑，就是一張密密麻麻的生態系地圖
如果把南山人壽目前所有的數位轉型專案攤開來看，你會看到一張密密麻麻、觸角延伸至各個業務角落的「數位轉型專案路徑圖」。
這張路徑圖以「南山人壽數轉基地」為中心，向外輻射出六大主要節點：數位策略、生態架構、創新科技、系統建置、數據研析，以及數據賦能，每個節點下面又各自連接著數十個具體的應用專案。
在數位策略層面，南山人壽設有「數位發展策略委員會」統籌全局，下轄南山E學院（學習平臺）、數位長辦公室、IT Governance企業架構等機制，確保策略與執行的上下對齊。
在生態架構層面，南山人壽建構「客戶生態圈」，進一步延伸至多種應用：健康守護圈2.0、官網2.0、LINE OA等；「員工生態圈」也延伸打造Web Portal、行動辦公、知識系統、表單引擎等；「業務生態圈」則有三大場景：活動系統、一站式業務平臺，以及業務員預約平臺。
在創新科技層面，Beyond Lab作為企業內部孵化機制，整合了GenAI、AI智能助理、AI動態彙整、RPA流程自動化、Go Cloud等多條創新路線，同時設有AI TriSM（AI信任、風險與安全管理），以及南山人壽黃金眼AI防詐等風險管控機制。
在系統建置層面，投保通、CP WEB、理賠通、NS Agent Pro、CP APP、服務通等核心業務系統的建置與優化持續推進，並搭配視訊生調、信用卡電子化授權、南山人壽Fast-ID（FIDO）等創新服務陸續上線。
在數據研析層面，南山人壽在客群經營、商品、核保理賠等多個維度，都建立了AI演算與主題分析能力，包括客戶行為興趣關聯的GNN圖神經網路AI模型、VIP/LOHAS銷售／再購分析、業務員風險模型等。
在數據賦能層面，數據中臺成為整個數據生態的心臟，透過客戶360度分析和CDP（Customer Data Platform，客戶資料平臺）、資料虛擬化、機器學習與MLOps等能力，支撐起決策串流與各類營運儀表板的即時運作。
這張地圖的複雜程度，直接反映了保險業數位轉型的難度。呂新科表示，南山人壽目前整合的程式系統，若要全面計算，小程式層級的數量已達十萬支以上，每一個環節的改動都牽涉到龐大的系統依賴關係。也正因為如此，外掛式的AI疊加策略，才能在不翻動這個複雜底層的前提下，逐步創造業務價值。
南山人壽三個階段打造AI賦能框架
在所有的數位轉型工作中，AI是最受外界矚目的焦點，也是呂新科投入最多心力的領域。南山人壽的AI賦能（AI Empowerment）框架，是一條綜整「業務價值」、「組織能力」、「風險治理」的AI驅動數位轉型路徑，並分為三個階段依序推進，卻又相互重疊，分別是：AI Ready（基礎整合）、AI First（主軸先行）和AI Native（融合創新）。
第一階段AI Ready：基礎整合
第一階段AI Ready的重心在於奠定基礎，時間跨度大致在2025年至2027年。這個階段的核心任務包括三個面向：
首先，技術基建方面，構建統一的AI開發與部署平臺，主要是以國泰金控推出的GAIA（Cathay GenAI Architecture）框架為主，確保AI模型的可管控性與合規性。
其次，在試行場景方面，選擇法遵、核保、客服等重複性高、規則性強的業務場景，通過先導專案驗證業務與技術的可行性，以富邦人壽推出核保智能助理，為主要的生成式AI輔助系統。
最後，在人才培育方面，啟動AI素養培訓，在組織內部培育種子團隊，為後續的規模化應用奠定人力基礎。
第二階段AI First：主軸先行
第二階段AI First的重心在於擴展應用場景，時間跨度大致在2026年至2028年。此階段的策略主軸，是將AI應用聚焦在「降本增效」，深度嵌入核保、理賠、業務及客服等核心業務場景，實現系統性的流程優化，而非個案式的零散疊加。
當試點成果成熟後，再規模化推廣至全公司相關業務線，同時調整考核機制，建立人機協作的新工作模式，可參考漸強實驗室（Crescendo Lab）的AI考核機制，讓組織文化也跟著場景的改變而進化。
第三階段AI Native：融合創新
第三階段AI Native的重心在於走向新常態，時間跨度大致在2027年至2029年。
這個階段的願景，是讓AI原生地融入業務模式與商品服務的創新，基於AI洞察開發動態定價、個性化健康管理等「智慧守護」型產品；引入AI Agent（智慧代理），讓多個AI能夠自主協同完成複雜任務；並進一步將AI能力開放給合作夥伴，構建起涵蓋整個保險服務價值鏈的開放生態圈。
整個路線圖的邏輯，呂新科用「打基礎、擴場景、新常態」三個詞概括。他說，這三個階段並非嚴格的線性序列，而是相互疊加、持續演進的過程，在打基礎的過程中就開始擴場景的試行，在擴場景的過程中就開始醞釀新常態的雛形。「每一個階段的成果，都在為下一個階段的跨越累積能量。」他說。
AI發展與策略對焦，八成資源用於降本增效
面對眼花撩亂的AI應用可能性，南山人壽選擇了一個最務實的答案：先問「哪些AI投資能最快、最確定地帶來業務價值，再決定把錢和人放在哪裡。」呂新科有清晰的優先順序：降本增效排第一，風險管控排第二，業務發展排第三。
這個優先順序並非口號，而是有具體數字支撐的資源分配決策。以南山人壽內部盤點出的AI應用機會為例，共計45案，橫跨核保（6案）、理賠（5案）、後勤（23案）、業務（5案）、客服（6案）六大營運領域，其中後勤再細分為法遵風控、財務績管、行政辦公、系統發展等子類別。光是後勤就提出23案，反映出保險公司內部支援流程仍有極大的數位化需求。
然而，南山人壽並未打算同時推進這45案，呂新科坦言：「該做的東西實在太多，但資源也是有限的。」因此，今年（2026年）真正聚焦推進的，是從45案中篩選出的19個重點案子，其中八成更是著重在「降本增效」，其餘二成才是風險管控與業務發展。
呂新科很清楚，AI迭代速度很快，幾乎每三個月就會出現讓舊有投資顯得過時的新技術。在這樣的環境下，先選擇業務價值清晰、成效可量化、落地路徑明確的降本增效應用，是風險最低、投資回報最確定的切入點。
更關鍵的是，他認為降本增效的成功案例，能在組織內部建立對AI真實可用的信任感；而這種信任感，他認為，才是後續推進風險管控類應用，例如：AI防詐、不誠信樣態分析，以及AI大數據精準行銷、商品推薦系統等業務發展類應用的組織基礎。
從「#WHAT-IF」到「#TRY-IF」的創新文化
南山人壽的數位轉型創新是由上而下的公司策略願景，但呂新科坦言，這樣的作法並不足夠，如何作到「由下而上」的創新，是南山人壽念茲在茲的重要任務。
呂新科表示，「#TRY-IF」這個創新試行計畫的設計，靈感來自美國百森商學院（Babson College）著名的「Rocket Pitch」（火箭簡報）競賽格式。
百森商學院是全美創新創業教育排名數一數二的商學院，其Rocket Pitch的傳統格式是三分鐘配三張投影片，作到精準溝通。呂新科解釋，南山人壽考慮到員工的實際需求，將門檻調高至六分鐘配六張投影片。
「你不要小看這六張投影片，」他指出，一個idea要把它整理成六張投影片，至少要花十倍以上的時間才能做好，「因為你必須跟技術面、應用場景面反覆對應，才能把這個想法講清楚。」呂新科說。
2026年的第一屆「#TRY-IF」，共徵件56件，最終入選14案並進行現場發表；再從14案中選出3案獲得公司資源支持，完成全程陪跑的概念驗證（POC）的實作計畫。
南山人壽總經理范文偉也公開承諾，這3個獲選案子將配置專屬的技術陪跑團隊，在效益評估通過後，透過一條「快速通道」，直接進入當年度的執行方案。這樣的作法，也突破傳統的預算申請限制與年度案數的編制束縛。
從「#WHAT-IF」（大膽假設）到「#TRY-IF」（概念驗證），呂新科表示，這代表了企業從「策略規畫」走向「動手實作（落地）」的轉型過程。他指出，「#TRY-IF」是第一次真正嘗試「由下而上」的創意啟動，讓來自基層、第一線員工的想法，也有機會進入公司的正式執行體系。
「創新的來源，除了模擬和由上而下的淘汰，也可以從多元的啟發來unlock（解鎖）。」他表示，南山人壽更重視的是創新文化的生成，可以用不同方式來跟上層溝通想法、得到支持，也讓自己的想法被看見。
這種文化的生成，在呂新科的眼中，是整個數位轉型工程中最難複製、也最有長期價值的部分。他認為，技術可以採購，系統可以建置，但一個敢想、敢說、敢嘗試的組織文化，需要的是時間、耐心與一個又一個具體行動的積累。
「整個數位轉型，它是一個很大的組織改造。」他表示，數位是其中一個很重要的策略因子，並且希望用這種方式來持續活絡南山人壽的改變。
圖片來源：Gimini產出
南山人壽提供開放的創意空間，鼓勵員工集體創意發想，＃TRY-IF（概念驗證） 更是南山人壽由下而上創新文化形成的展現。
照片來源：南山人壽提供
南山人壽數位轉型相關新聞可參考：
AI技術三個月一轉，南山人壽怎麼解決人才問題？
南山人壽攜手臺北醫學大學，推出「腦力陪跑員」數位認知評估工具
南山人壽打造「業務員智能對練」系統，AI扮演客戶讓銷售訓練隨時發生
關係圖譜技術讓南山人壽的保單聯絡資訊比對，從數小時壓縮至一分鐘內，大幅提升防弊效率
從IT驅動到AI驅動，南山人壽以Hybrid Workspace重塑數位辦公新常態
